DBMOT（设计、制造、维护维修、运行要求、试验）是一个跨部门、跨专业、跨单位的多职能团队，对持续改进与优化设计工作起到积极推动作用。

　　自上飞公司、上飞院、客服公司ARJ21新支线飞机项目IPT团队核心成员在大场基地集中办公以来，实现了“抬头可讨论，转身可协调”的无缝对接模式，发挥团队协同作战、加快推进设计优化、处理运营支持相关问题、助推ARJ21新支线飞机项目批产目标。

　　上飞公司采购与供应商管理部、制造工程部、项目管理部、行政保障部等相关部门以“做实DBMOT，把新支线飞机项目打造成具有内涵的精品”为目标，开展了一系列“优化”工作，为加速批产再“加码”。

保质提速，优化设计团队

　　作为主制造商，上飞公司主要负责设计方案的可制造性审查、工艺方案、工艺文件、工装技术文件、试验件制造工作，同时确保“既保证批生产进度，又提高质量与竞争力”，将优化成果快速贯彻到生产一线和产品制造上。

　　制造工程部从优化人员配备着手，扎根型号现场，参与技术协调，加快优化项目实施。 对项目开展“风险预判”，通过制定科学合理的计划，分阶段开展持续改进与优化设计工作，协助设计人员贯彻飞机的架次安排和工艺方案、零件风投需求、生产配套采购订单的发放控制。为快速响应现场需求，工艺员联合采购经理积极协调现场问题，推进方案制定流程，以保证优化方案可行为条件，配合设计部门加快设计优化的推行和实施，在设计、制造这一关键环节架起“桥梁”。及时了解客户关于航线运营两架机的需求，对飞机维修手册进行完善，保证其完整性和全面性。

提前预判，优化采供配套

　　对于上飞公司来说，“提前识别风险，深入参与技术协调，加快优化项目实施”是联合办公的一大重要意义。

　　工艺、采购团队在设计方案制定阶段提前介入，提前识别制造风险和商务需求，评估设计优化对生产的影响，尽快启动工艺准备、供应商协调，从而加快ECP（工程更改建议）、EO（工程指令）等的会签流程，缩短商务谈判周期。

　　采购与供应商管理部与联合办公团队相关成员为保证项目节点，促使供应商及时了解设计优化配套需求，加大对设计优化相关工作的投入力度，分专业对具体设计优化项目进行讨论，明确上飞公司商务谈判的流程、周期、设备采购步骤等关键要素，对谈判所需条件充分沟通，确保合理制定整体方案。

　　在进行FD（服务通道）设计优化工程更改初期，采购与供应商管理部有关职工第一时间介入联合IPT团队，向设计人员详细介绍谈判流程，提前沟通谈判策略及模式，为提高谈判成效打基础；在谈判较为关键的阶段，与IPT团队成员“随时随地讨论”，群策群力提高谈判效率；在与供应商谈判时，各环节责任人及时落实合同细节，有效提高谈判效果。

　　生产准备团队负责梳理缺件清单、到货计划；整体配套团队负责调整工作逻辑，确保现场能干先干。两个团队通过对文件、工具、采购、库存等方面进行梳理，形成绿、蓝、黄、红四色配套状态及对应的缺件表、缺件影响AO（装配大纲）表、FRR（故障拒收报告）单、FRR影响AO单表单。绿色表示库存可满足计划要求，蓝色表示库存不足、但有预库存，黄色表示库存不足、但有采购计划，红色表示库存不足、采购计划不满足。重点从红色入手，尽早实现红变黄、黄变蓝，直至变成绿，是配套的目标。让一线职工明确，根据表单，把能做的工作提前做掉，职工在落实AO的同时，也会把装配需求和实际周期反馈给生产准备团队和整体配套团队，进一步完善表单，让表单成为指导现场生产计划的指南。

全力支持，优化管控方式

　　实现多项目并行的高效管控，对于打破职能壁垒，促进公司发展建设具有重要意义，要加大顶层管控力度、细化管理分支、提升管理效能，必须要勇于迈出创新的步伐。

　　项目管理部按中国商飞公司2017年集中办公DBMOT管理要求，“大刀阔斧”开展了一系列内部“革新”：调整部门内部分工，从之前的一人“专管”，细化为按专业、部段、攻关项目“多人并管、一人统抓”模式，更好地促进项目管理力度：加大人力资源投入，化被动为主动，促进管理、设计并行开展工作，通过提前了解更改对生产现场的影响，合理制定工作计划，杜绝质量隐患：优化制造工程IPT团队组织架构，每月组织召开IPT团队工作例会，推进工艺技术攻关计划实施，完善制造技术，提高制造能力：对构型管理进行全面“升级”，优化构型管理流程，利用CCCB（构型控制委员会）和CCMO（构型管理办公室）沟通平台提前决策、提前安排，对在制产品的影响进行充分评估，提出贯彻架次建议，开展构型全程监控，并跟踪落实。

　　2017年1月，项目管理部就与中国商飞公司ARJ21项目管理部对接，开展集中办公业务协调工作，成立ARJ21 项目IPT 集中办公筹备工作组，主动联系各大中心，摸清各方需求，组织各相关部门开展前期的配套保障工作，为集中办公团队的正式入驻打好基础。